7. Comment atteindre l’excellence client ?

Frances Frei donne cours dans le MBA, et était invitée comme lecturer dans notre session … et j’ai adoré.

Une question a priori stupide d’abord : dans les enquêtes et études, pourquoi est-ce que tous les clients interrogés veulent une excellente expérience, que tous les employés veulent sincèrement délivrer une excellente expérience … et que cela reste l’exception sur le marché ? Stupide … mais intriguant non ?

Autre question, chaque année un nombre impressionnant d’entreprises investissent des sommes importantes pour augmenter l’expérience client, sans réellement bénéficier d’un retour sur cet investissement.

La question posée par cette lecture est donc : comment atteindre l’excellence, la « bonne excellence », c-à-d celle qui à la fois va durer dans le temps, mais qui peut être également préservée quand l’entreprise grandit ?

Les études menées sur les cas expérience client exceptionnelle révèlent pourtant une série de postures (patterns) :

  1. L’existence d’une intention consciente de ne pas (j’ai bien écrit ne pas) être bon à tous les niveaux de l’organisation et pour tout le monde … Les organisations qui produisent une expérience client exceptionnelle ont choisi où et pour qui être excellent. Pour être excellent il faudrait donc objectivement et consciemment accepter d’être mauvais quelque part. Avoir le courage d’être mauvais à certains endroits bien précis de votre proposition de valeur. Pouvez-vous vous poser la question à quoi sommes-nous mauvais ? Et y répondre clairement … ? Est-ce que tout le monde dans votre organisation en est conscient ?
  2. Les clients peuvent être considéré comme une ressource pour l’entreprise, une ressource qui produit du cash. Et comme toutes les ressources dans l’entreprise, ces clients doivent être gérés avec une stratégie claire et cohérente. Le client n’est donc pas roi ! Le client n’a pas toujours raison. Accepter tout et surtout n’importe quoi pour satisfaire n’importe quel client peut tout simplement conduire l’entreprise à la faillite. C’est l’entreprise qui connaît son fonctionnement, sa structure de coûts, sa rentabilité. Elle doit écouter le client, mais surtout pas lui obéir aveuglement. Pa contre, l’entreprise doit entraîner son client préféré, le former, le coacher pour pouvoir lui délivrer de l’excellence. Le client doit être entraîné à vous aimer plus pour les caractéristiques que vous chois de lui offrir spécifiquement.
  3. C’est donc un processus complexe. Pour toute une série de mauvaises, mais aussi de bonnes raisons, les employés ne produisent pas naturellement un travail qui conduit à l’excellence … même s’ils en ont l’intention. Et si vous y parvenez ensemble, cela ne dure pas. La responsabilité du management est donc de mettre en place le système de gestion approprié permettant d’atteindre cette expérience client exceptionnelle.
  4. Autre posture complémentaire retrouvée dans les études sur l’excellence, bénéficier d’un mécanisme de financement fiable. Ce qui veut dire pouvoir compter sur des revenus pour construire l’excellence, et ne pas devoir le faire en ne pouvant battre la concurrence que sur les coûts.

L’exemple qui est donné pour illustrer cet exposé est celui de la Commerzbank aux Etats-Unis.

La Commerzbank est arrivée dans un secteur bancaire mature aux Etats-Unis et elle n’a pas fait d’acquisitions. Cela implique que chaque client a dû être pris à un concurrent, ce qui est un processus en général complexe et coûteux.

Très rapidement, non seulement la Commerzbank s’est développée aux Etats-Unis, mais elle est aussi devenue numéro 1 sur le marché bancaire en matière de perception de la qualité de la relation client. Alors qu’elle avait mauvais taux d’intérêt du marché.

Quelle est donc la recette de Commerzbank pour se faire ainsi aimer de ses clients ?

D’abord elle a accepté dès le départ, consciemment, objectivement d’être mauvaise sur certains aspects-clés de la proposition de valeur d’une banque de détail, ce taux d’intérêt par exemple ou une gamme très large de produits.

Mais elle a introduit un élément différenciateur répondant à une critique quasi unanime des clients vis-à-vis du secteur bancaire : ouvrir 7 jours sur 7 ainsi que le soir.

Sur base de cet élément-clé de la satisfaction du client, Commerzbank a ensuite construit une machine à générer de l’excellence dans la relation client. Et ça marche : les clients adorent aller dans leur banque et le disent.

Leur démarche, leur système concerne aussi bien sûr, les ressources humaines. Le monde n’a jamais aussi vite évolué qu’auparavant ! Mais les employés n’évoluent pas aussi vite que le marché. Il y a donc un gap rapide entre les demandes des clients ou du marché et les capacités des employés et de l’organisation. C’est dès lors le job des managers de faire évoluer le job description, le training, la motivation, l’évaluation des employés, de les aider. Arrêtons donc de blâmer les employés.

Pour revenir à la Commerzbank, leur objectif en matière de recrutement est : « Engager les gens pour leur attitude et les former pour le service ». En général, les autres banques recrutent sur le marché de l’emploi en privilégiant les aptitudes, les compétences et l’expérience. Vous pourriez me dire « pourquoi ne pas recruter pour l’attitude et l’aptitude ? ». Quelqu’un qui soit à la fois très bon dans son domaine, avec quelques années d’expérience et en plus quelqu’un d’heureux de vivre et de servir les clients est non seulement difficile à trouver, mais quand vous en trouvez-en c’est très cher ! Commerzbank engage donc des « happy people », des gens heureux, naturellement de bonne humeur et qui aiment les autres. Enfin, ils ont adaptés le job description pour aider ces gens à délivrer un service adapté à l’excellence. Ils ne leur demandent par exemple pas de chasser le client pour faire de la vente croisée entre produit. Cela pourrait être rentable, mais ce serait sans doute au détriment de cette excellence de la relation client qu’ils ont choisi de privilégier.

Derrière chaque attribut-clé d’une proposition de valeur cohérente, il y a des renoncements sur d’autres attributs. Pour identifier comment elle allait composer son offre, Commerzbank a classé de manière dégressive ce qu’elle proposait à ses clients : d’abord le caractère pratique et convivial des heures d’ouverture, les interactions-clients, la variété des produits et les prix (taux d’intérêt), avec de grosses concessions sur les deux derniers items.

Commerzbank n’est pas la seule entreprise à avoir ainsi créé une forte cohérence dans son positionnement en faisant l’impasse sur des caractéristiques cutlivées par la concurrence :

  1. Southwest Airlines … le Ryan Air américain … le service est réduit, et les clients le savent, mais si vous les interrogez ils voudraient bien sûr du catering, une lounge, plus de bagages, etc. Et ce n’est pas à cause du prix que vous n’avez pas de repas à bord, c’est pour la demi-heure de perdue en chargement / déchargement du catering qui nécessiterait une centaine d’avions de plus pour avoir le même nombre de rotations.
  2. Walmart  … les membres du personnel brillent par leur absence au niveau du service, mais n’importe où au Etats-Unis, même dans les petites villes, ils proposent un supermarché bien achalandé avec des prix planchers. A la limite, la plainte d’un client de ne pas avoir de service constitue la démonstration que le système fonctionne.
  3. Apple avec les premiers Mac Book Air … le meilleur ordinateur portable au niveau de la légèreté, le pire au niveau de la connectique et des fonctionnalités (pas de lecteur de disque par exemple).
  4. Dans le secteur de la construction aux Etats-Unis, souvent on vous propose de choisir deux éléments parmi les trois suivants : le coût, la qualité, la rapidité. Plusieurs combinaisons de ces 3 éléments son possibles, par les 3 en même temps.

On ne peut faire cet exercice de sélection qu’en connaissant parfaitement les différents segments de clients et encore plus le client que vous décidé de satisfaire pleinement.

Mettre en œuvre ce type de politique sélective implique pour le management d’être cohérent, de pleinement accepter d’être bon à certains endroits et mauvais à d’autres endroits et de ne s’excuser ni pour l’un ni pour l’autre car c’est votre choix et qu’il a un sens stratégique.  Refuser dès lors aussi la schizophrénie qui voudrait qu’un manager intervienne quand un client se plaint de quelque chose pour lequel on a accepté d’être mauvais. Si être bon est un choix facile, être médiocre est beaucoup plus difficile à accepter ! C’est terrifiant, que ce soit pour les employés ou les managers ! Lorsque les choix sont faits, l’enjeu du manager est, bien sûr de communiquer parfaitement ceux-ci, mais aussi de ne pas donner honte à ses employés de ne pas être bon à tous les niveaux. De leur faire accepter cela. Qu’ils le vivent bien.

Ce n’est bien sûr pas suffisant. Tout le système RH doit être taillé sur mesure autour de l’objectif de l’excellence client : le bon recrutement, le bon job description, le bon training, les bons incitants, les bonnes évaluations, …

Ecouter le client aveuglément c’est donc lui donner une licence pour vous tuer dans un délai plus ou moins court.

Le livre de France Frei : UNCOMMON SERVICE – ANNE MORRISS & FRANCES FREI – 9781422133316

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