5. Quelques réflexions sur la stratégie …

Sur le business modèle …

Lorsque l’on veut créer une entreprise, ou la restructurer, il faut vraiment adopter une approche holistique, globale. Le Business Modèle est le bon niveau pour travailler. On peut même vraiment innover en partant du Business Modèle. Si vous avez un produit ou un service innovant, il faut vraiment reconsidérer tout le Business Modèle et pas juste changer la proposition de valeur. Toute l’organisation doit être alignée, logique, cohérente. Ce qui dicte souvent le Business Modèle à adopter par l’entreprise, ce sont ses ressources en général et surtout le niveau de ses ressources financières.

Sur la définition une définition de la stratégie ?

J’aime bien cette définition de la stratégie de Peter Drucker : « Strategy is a sense of direction around which to improvise ». Préparer la définition d’une stratégie permet de comprendre les dynamiques du marché, de comprendre où sont les besoins et désirs qui ne sont pas rencontrés par les offreurs. Comprendre aussi les évolutions technologiques, démographiques, sociologiques ou légales.

Stratégie délibérée ou émergente ?

Même si lorsqu’on implémente la stratégie, elle ne correspond pas tout-à-fait à ce que avions prévu, ce travail préparatoire doit nous permettre d’improviser, même si en fait ce n’est pas de l’improvisation, simplement une adaptation consciente de la stratégie en fonction de ce qu’on découvre le long du chemin. On parle clairement dans un premier temps de stratégie délibérée … mais ensuite … du courage de pouvoir consciemment s’éloigner de ce qu’on avait prévu pour adapter la stratégie, avoir le courage de l’expliquer aux équipes, d’expliquer qu’on change ce qu’on avait décidé, ce qu’on avait sacralisé … Pas évident … Le pire étant bien sûr de changer la stratégie mais de pas l’expliquer à ses équipes …

Toujours sur la stratégie …

La stratégie va permettre de planifier une série d’actions reliées entre elles de manière cohérente et visant à atteindre des résultats mesurables décrits à l’avance. La stratégie va également permettre à chacun de comprendre ce que l’entreprise n’est pas et ne fait pas. Une stratégie bien déterminée, bien expliquée, bien comprise permet d’effectuer les bons choix, offre une rassurante clarté, propose une série d’actions cohérentes et mesurables, permet la différenciation et permet la mesure de la performance d’une entreprise.

Il n’y a pas UNE stratégie. Pas une seule bonne stratégie unique. Le succès peut être atteint de plusieurs manières différentes. C’est le rôle du manager ou du dirigeant d’en sélectionner une qui soit la plus appropriée aux ressources dont son entreprise peut disposer (interne) et qui corresponde aux besoins ou aux désirs d’un compartiment bien identifié du marché (externe). Cette sélection oblige le manager à renoncer aux autres stratégies. Toutes les ressources doivent pouvoir se focaliser cette stratégie-là et rien d’autre. C’est pour cela que le manager ou du dirigeant doit passer du temps à décrire, expliquer, chaque jour si nécessaire, sa stratégie à ses équipes. Et de se focaliser sur celle-ci. Cette focalisation a un autre avantage, elle permet de valider rapidement la pertinence de la stratégie en question.

Sur la délégation …

Si l’on confie une mission à un manager ou un collaborateur, il faut absolument lui donner les pouvoirs et prérogatives qui l’accompagnent. Sinon, il est raisonnable pour le missionné de ne pas accepter la mission. Si l’on confie une mission à un manager ou un collaborateur, on décrit les objectifs, éventuellement une manière de faire, on vérifie que le niveau fourni d’information est suffisant, on fixe des intervalles de reporting, voire des critères d’évaluations … et on dégage (on le laisse travailler).

La fin de la rassurante stabilité …

Une organisation est un organisme vivant qui doit évoluer presque en permanence. Si elle n’évolue pas, elle décline. Cela implique de régulièrement devoir prendre des décisions pour faire évoluer la structure et de temps en temps de prendre des décisions difficiles. Visualiser les problèmes, les menaces ne suffit pas. Il faut agir. Finalement, paradoxalement, si vous êtes dans une entreprise qui n’évolue pas c’est ce qui devrait vous inquiéter.

On restructure, on adapte une organisation quand elle va bien. C’est plus facile que quand elle va mal.

Nous vivons dans un monde qui avance vite et où les règles ne sont écrites nulle part. Nous les inventons en tenant de faire évoluer les entreprises et les organisations ..

« Think ahead of the market, not react to it … » autre réflexion intéressante. C’est l’image du joueur de hockey ou de football qui explique qu’il ne se trouve pas où est la balle, mais où elle va arriver.

Sur la gestion des équipes …

Concernant les équipes et les collaborateurs j’aime bien « People don’t have strength and weaknesses they have attributes. The same attribute in one context will be a strength and in another context will be a weakness. ». Plutôt que de se focaliser sur des forces ou des faiblesses, il vaut mieux se dire que chacune de ces personnes est plus ou moins adaptée à un contexte et que le rôle du manager est de la positionner au mieux pour valoriser ces attributs.

Avantage compétitif ?

L’avantage compétitif s’obtient en combinant « Une stratégie claire » + « Une structure adaptée » + « Un alignement parfait entre les deux ».

Crise de croissance ?

Une des problèmes de la croissance d’une organisation c’est que l’équipe qui a permis un lancement réussit, n’est plus que probablement pas celle qui dispose des compétences et des attitudes qui permettent la croissance de l’organisation. Le rôle du leader est de faire évoluer son équipe pour l’adapter aux enjeux de la croissance. Les vrais leaders sont ceux qui sont capables de se transformer pour s’adapter aux enjeux et aux cycles de développement de l’entreprise. Ils savent accepter leurs erreurs, et ont le courage de changer.

L’égo du leader est tolérable, pas l’arrogance car celle-ci rend aveugle (voir point suivant).

Le succès et la vitesse de croissance d’une organisation cachent des angles morts dangereux. Plus une organisation grandit vite, plus elle a tendance à négliger certains éléments parfois clé de l’organisation. Levi Strauss par exemple, obsédé par le succès de son jean, a mis des décennies avant de se rendre compte qu’elle pouvait faire un effet de levier sur sa marque grâce à d’autres produits.

Cette phrase-ci est également illustrative du point précédent : « Out of chaos comes revenue, out of discipline comes profit ». Du chaos du lancement de Nike à ses débuts est venu des ventes, du chiffre d’affaire. Mais c’est seulement quand Nike a traversé ses douloureuses crises de croissance que le profit pour les actionnaires (Nike était rentré en bourse entretemps) est arrivé.

Dans une entreprise qui est en forte croissance, on ne peut pas être bon partout. Il faut l’accepter, mais pour chacun des trucs qu’on fait mal, il faut faire cinq trucs super bien. Mais l’idéal est de savoir ce qu’on fait mal, de le surveiller et de s’en occuper au moment où cela devient dangereux. (Le cas Nike me fait vraiment penser à l’ABE).

Si une organisation peut au départ être centrée sur ses produits, sur son offre, lorsqu’elle grandit et qu’elle est imitée par la concurrence, elle doit rapidement opérer un mouvement pour se centrer sur les besoins des clients qu’elle a choisi « from a product centric organization to a customer centric organization ». C’est ce que Nike a dû faire. C’est ce que l’ABE a dû aussi faire.

Dans un mémo de Bob Woodell en Mars 1983 on trouve des phrases qui s’adaptent bien – selon moi – à certains moments de l’histoire de l’ABE : … nos plus grandes menaces sont internes … Nike est un groupe de personnes qui ont appris à bien travailler ensemble. Nike c’est un état d’esprit qui veut dire être smart dans ce que nous faisons, se botter les fesses pour le faire bien … Cela veut dire se parler … partager des idées … et pas essayer d’être un héros solitaire dans son coin. Cela veut dire essayer des trucs et avoir la liberté de reconnaître ses erreurs et de ne pas être viré pour celles-ci. Notre risque c’est de s’habituer à être le numéro 1, que cela nous rende arrogant et que nous puissions penser que le succès nous est dû, que nous devenions fainéant et que nous arrêtions de lire le marché et ses évolutions. Plus nous grandissons, plus nous avons tendance à créer nos petits fiefs, à moins parler ensemble, à mettre en place un bottin de procédures qui va remplacer les profondes réflexions que nous avions ensemble … ce qui risque de nous faire devenir une entreprise comme les autres. ».

Lorsqu’une entreprise est en croissance, il est logique de vouloir la compartimenter, de l’organiser en division, de la structurer, de la rendre plus matricielle. De définir les jobs de manière plus précise. Mais en faisant cela, on crée une sorte de tunnel qui limite très fort la vision. C’est la structure de l’organisation qui définit l’activité et le risque est de perdre de vue les besoins et surtout l’évolution du marché.

Pour une entreprise la croissance est une obligation. C’est l’argent dégagé par la croissance qui va permettre de prendre les risques pour créer ou entrer sur le marché suivant.

Si l’entreprise se concentre au début sur le « What », puis sur le « How », elle doit aussi absolument définir son « Why », ce qui va lui donner du sens. Quelle est sa raison d’être ?

Attention accrochez-vous à ce paradoxe : Ce sont nos caractéristiques analytiques qui nous permettent d’accéder à des fonctions de managers, mais ce sont les attributs liés à l’émotion et à l’expression qui vont nous permettre d’accéder aux fonctions les plus élevées.

J’espère que ces quelques lignes sans prétention vous inspireront … 🙂

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