1. First Learnings … ?

Chaque jour nous sommes supposés prendre quelques instants et résumer en une phrase, plus ou moins longue, chacun des apprentissages-clés … de chacun des cours … Cela se fait bien sûr en groupe en faisant appel à l’intelligence collective. C’est sans doute un des moments les plus importants de la journée … On prend du recul, on discute, on partage, on confronte ce que nous avons trouvé important avec ce que les autres ont trouvé important … on argument … on synthétise … on change d’avis, on affine.

Je vais essayer de partager ci-dessous quelques uns de ces « learnings » de ces derniers jours …

Nike au départ a utilisé un modèle extrêmement light, sous-traitant quasiment tout et ceci pour une bonne raison : ils n’avaient pas de moyens. Nike était tout entier focalisé sur un « customer pain » : offrir un meilleur produit aux athlètes par l’innovation. Pour ce faire Nike n’a utilisé quasiment que des coûts variables, pas de coûts fixes … L’autre caractéristiques c’est le test permanent : on essaie plein de trucs avec un minimum de coûts et donc de conséquences si cela ne marche pas. C’était en quelque sorte le « lean » que nous recommandons aujourd’hui.

Nike est aussi l’exemple que l’on peut / innover aussi par son Business Modèle, a fortiori si on a un produit très innovant.

La stratégie est composée obligatoirement de : choix parfois difficiles, de clarté sur ce qu’on doit faire et ce qu’on décide de ne pas faire, d’une série d’actions logiques et concertées, de différentiations claires par rapport aux autres, et enfin de mesures …

Autre réflexion : “Out of chaos comes revenues, out of discipline comes profit”. Le mode startup (test, peu de formalisation, créativité, …) est le plus souvent la seule manière de se lancer, de créer de la valeur, … Mais à un certain moment, après quelques temps, on a besoin de clarté dans les objectifs à moyen et long terre et d’organisation … de discipline … sinon, il y a peu de chances d’atteindre réellement un retour sur l’investissement.

Mais passer du mode d’organisation « startup » à celui d’une entreprise mature est un sacré challenge !

Les gens, dans l’entreprise, mais aussi en général n’ont pas de forces et de faiblesses, ils ont des attributs. Ceux-ci dans un contexte particuliers vont être des forces, dans d’autres des faiblesses. Si on vous demande – en référence par exemple – quelles sont les forces et les faiblesses de la personne, forcez-vous à replacer cela dans le contexte dans lequel elle devra travailler.

Autre réflexion intéressant : Au plus vous avez du succès au plus difficile vous avez à évoluer ! Nike, Kodak, … ABE ? Votre succès génère des rigidités, vos équipes deviennent amoureuses de tout ce qui fait / a fait votre réussite … et donc aussi de votre organisation …

Il n’y a en fait pas une seule stratégie possible. La stratégie est un art pas une science exacte. Il n’y a pas une seule bonne stratégie … il y en a plusieurs et donc il est difficile de la choisir et de s’y tenir … Le job du manager est de choisir le sentier et le seul qui le mènera au succès et de convaincre tout le monde de la pertinence de celui-ci pour veiller à ce que chaque ressource dans l’entreprise vienne alimenter cette stratégie, cette piste-là. Résultat, pour faire la stratégie il faut douter … mais quand elle est choisie il faut que tout le monde y croie à 200%.

N’acceptez pas une fonction si les règles du jeu ne sont pas claires … si vous n’avez pas les pouvoirs indispensables à atteindre vois objectifs …

Une organisation, quelle qu’elle soit, doit en permanence évoluer sinon elle meurt … enfin au moins elle décline … surtout dans une environnement qui change de plus en plus vite.

Un boss ne peut pas déléguer quand cela devient difficile et revenir pour sauver son subordonné quand cela foire !

Dans les organisations, on passe la plupart du temps à travailler sur le WHAT (quoi) et le HOW (comment) … pas assez sur le WHY … sur le sens du travail … Dans un monde qui évoluer très vite et très fort, le WHY (sens) en plus du QUOI et du COMMENT permet à chacun de comprendre l’enjeu de son travail. De comprendre comment il peut contribuer et faire évoluer sa contribution.  On va parler d’empowerment  … C’est fondamental aujourd’hui … non seulement pour que chacun ait la meilleure réaction, le meilleur comportement, les meilleures initiatives, mais aussi qu’il se sente pleinement motivé et impliqué !

Nike est aussi l’exemple du besoin de disposer d’un certain portefeuille de produits, pour diversifier son risque, pour que la perte de vitesse d’un type de produit, d’un type de marché, puisse être compensée par les autres. Avec le risque de ne plus être assez focalisé. Il faut déterminer en permanence le bon équilibre en la focalisation sur un nombre limité de produits et une taille critique du portefeuille pour limiter le risque.

Le succès d’une organisation provient de la combinaison de 3 éléments parfaitement alignés : Une Stratégie claire – du Leadership – une Organisation adaptée.

Chaque leader à ce qu’on appelle ses « blind spots », ses coins aveugles qu’ils ne voient pas. Chez Levi Strauss par exemple, ils auraient mis des années avant de comprendre qu’ils pouvaient vendre autre chose que des jeans … puis des années pour comprendre que s’ils vendaient à présent aussi des chemises, elles pouvaient être dans une autre matière que du Denim. Chez Nike, le marché des femmes a été négligé, ce dont a profité Reebook pour prendre beaucoup de parts de marché à Nike.  Comment une entreprise comme Nike a pu passer à côté de ce marché … difficile à comprendre. Une des raisons et que les entreprises qui ont beaucoup de succès tombent amoureuses de leur produit, de leur technologie et ont tendance à oublier les besoins de leurs clients et ceux-ci évoluent très vite aujourd’hui.

Il y a des entreprises qui peuvent gérer très bien la croissance et très mal les retours de croissance. Il est donc important de restructurer, d’équiper, d’adapter l’entreprise quand elle est en croissance, pas quand elle est en pleine crise. C’est en période de croissance qu’il faut adapter et prendre parfois des décisions qui sont coûteuses, mais qui sont aussi souvent chère …

Même si vous n’êtes pas un financier (je déteste la finance même si je suis obligé de m’en taper régulièrement), les chiffres des bilans, des comptes de résultats, … ne mentent pas. On y retrouve les résultats de la stratégie des entreprises.

Nike a été sauvé par l’international, même si cela a coûté beaucoup d’argent : acquérir des parts de marché à l’international coûte cher.

Nike au départ était une entreprise basant sa valeur sur la R&D, ensuite sur le produit, et enfin sur le marketing … c’est finalement donc devenu une « Consumer Based Company ». Une entreprise basée sur le client et ses besoins, désirs … Au départ elle « consommait » 1% de son bilan en marketing et quelques années plus tard 12%.

 

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